Kuidas seada suuri eesmärke ja kuidas kriisidest tugevamana väljuda?

Meelis Milder arvas, et temast saab ülikoolis professor, kuid seda ei juhtunud. Tänaseks juhib ta Baltimaade suurimat moetööstust Baltika Gruppi, mis omab 5 moebrändi, tegutseb 5 jaeturul üle 120 poega ja kus töötab üle 1300 töötaja.

Meelis Milder tuli Tallinnasse tööle 1991. aastal, kui avanes võimalus Baltika privatiseerida. Tol hetkel ei olnud olemas ei seadust ega praktikat, kuid lõpuks sai see tehtud mitmete kolleegide toel. Privatiseerimine oli ainus võimalus, et ettevõtet ise edasi juhtida.

Kuidas seada kõrgeid eesmärke on alati olnud üks Meelis Milderi põhiküsimusi. Meelise kõrgete eesmärkide seadmise tahe sai alguse 1991-1993 aasta välisärimeeste konsultantide koolitustel, kus kõige tähtsam kõlama jäänud mõte oli- kasv on ainus asi mis loeb! Baltika grupi ajalugu küündib tagasi 1928. aastasse ja Milder usub, et kui oleme nii kaua püsinud, siis suudame ka edaspidi püsida.

Meelis Milder peab oma juhtimise suurimateks saavutusteks seda, et Baltika grupp on suutnud hoida tootmist Eestis ning viinud Eesti oma moebrändid rahvusvahelisele turule. Meelis on kindel, et väljend “mida vähem muudad, seda kindlam tulevik” ei vasta kindlasti tõele. Vastupidi, pidev muutus ja areng kindlustavad ettevõttele edu ka tulevikus.

Kriisid

Juhina olles pead oskama seljatada kriise! Meelis Milder on Baltika Grupiga läbi elanud viis kriisi ja iga kriisi ajal on kõrgendanud nõuded iseenda vastu. Kriise on läbi aja tugevdanud suured ambitsioonid, börsiettevõtte staatus, kuid ka majandusmaastiku järsud muutused, mida ei osatud ette näha.

Meelis Milder ütleb, et on kaks võimalust: Kui Sul on madalad ambitsioonid, siis on ka kriisid palju kergemad, kuid kui sead kõrged eesmärgid, siis pead suutma taluda ka raskemaid kriise.

Ning iga kriisi puhul on samuti kaks võimalust:

1. KRIIS TAPAB ETTEVÕTTE
2. TULED TUGEVAMANA MÄNGU TAGASI

Meelis Milder mainib, et kriisi suhtes on vaja kiiresti tegutseda ja kuidagi kokku leppida, et kriis on alanud, vaid siis saab edasi tegutseda. Paljudel ettevõtetel jääb see protsess aga tegemata. Ettevõtetes ei fikseerita ära olukorra muutusi ja see teeb situatsiooni veelgi raskeks. Kui on olemas piisavalt suur konsensus ja uus suund paika pandud, siis edasi on juba kergem minna. “Tööriistakast” mis töötab normaalsel ajal, pannakse ära ja võetakse kasutusele “kriisi tööriistakast”.

Kriisid on pikad. Korralik “mõnus” kriis kestab umbes 3 aastat ning, et sellest võimalikult kiiresti ja kergelt väljuda on võtmesõnadeks: alusta kohe ja tee kiireid muudatusi! Tegematuse inerts on hiljem meeletu. Isegi Meelis Milder oma suure kriisi kogemusega alahindas viimast kriisi ja esimestel kuudel ei oldud otsustega radikaalsed, sest nagu Meelis ütleb: “Kriisiks ei ole võimalik valmis olla, tuleb lihtsalt mõelda, et kriis on normaalne nähtus”. Juhi eesmärk on kriisi teadvustamine, lahenduste leidmine, plaani elluviimise jälgimine ja ressursside jagamine. Peale igat kriisi muutub ka senine toiminud tippmeeskond. Kuid kriisis ajal “ellu jäänud” inimesi tuleks kindlasti hoida, sest sellised rasked kogemused õpetavad kõige paremini ning võid olla kindel, et järgmine kriis on sellisele meeskonnale juba kergem.

Kriisi olemus ja suurus peavad olema selgelt ettevõtte sees läbi arutatud, sest kui töötajad kaotavad usu, et on võimalus kriisist väljuda, on olukord väga halb. Börsiettevõttena võimendatakse ajakirjanduses sinu ebaõnnestumisi mitmeid kordi suuremaks. Ning ajalehti loevad lisaks Sinule ja investorile ka kõik ettevõtte töötajad ja nende pereliikmed. Kindlasti on mõistlik üles ehitada kommunikatsiooni tegevusplaan.

Eesmärgid: Miks vs Kuidas

Meelis Milderi arvates on edu täiesti mõõdetav kulude ja tulude järgi: Kui ettevõtte on kasumis, siis oled ka edukas. Ettevõtet saab kasumisse juhtida, aga pideva arengu ning kõrgete eesmärkide seadmisega. Meelis on kindel, et kõrgeid eesmärke seades tuleb endalt kõige enne küsida: “MIKS?” Miks seada kõrgeid eesmärke? Enamik ettevõttes tehtud juhtimisvead on tekkinud, kuna “miks” on jäänud küsimata.

Vastus sellele küsimusele on selge: Kui ei sea kõrgeid eesmärke ei toimu ka arengut ning alternatiiviks on väikesed ambitsioonid ja niisama tuksumine. Meelis Milderi jaoks aga sellist võimalust olemas ei ole.

Kõrgete eesmärkide seadmise reeglid:

1. Alati küsi, milliste väärtuste järgi ettevõte soovib kasvada.
2. Eesmärgid peavad olema usutavad kõigile töötajatele.
3. Tähtis on hoida positiivset suhtumist!

Näitena tõi Meelis olukorra, kus ostukeskuses on kõrvuti Baltika grupi pood Monton ja suure konkurendi kaubamärk Zara. Meelis võiks sellesse suhtuda:

1. Negatiivselt ning mõelda, et Monton on väga ebavõrdses seisus võrreldes suure Zara kauplusteketiga
2. Või mõelda positiivselt, et Baltika on väikeste ressurssidega saavutanud väga palju ning seisab kõrvuti oma suurte konkurentidega.

Meelis ja Baltika grupp valivad nendest kahest variandist alati viimase ja see on ka põhjus, miks ettevõtte on juba 85.aastat edukalt Eesti moelippu kõrgel hoidnud!